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陶氏化学：走出实验室做研发

陶氏在经历转型之痛之后，需要做的就是研发出更多满足市场和客户需求的产品，以实现陶氏向利润增长型企业转变的战略。

高恬莎同时满足严格的产品卫生安全和消费者保护标准(TheresaKotanchek)，陶氏化学全球可持续科技和创新事务总监，曾任亚太区首席技术研发官。她领导整个亚太、印度及中东区的研发部门，包括建立陶氏在中国上海与印度Pune的研发中心，以及招聘研发中心的员工。高恬莎博士于1990年加入陶氏，在工程及材料科学领域拥有丰富的经验。高恬莎毕业于宾西法尼亚州立大学，拥有材料科学博士用不同尺寸和形状的试样所得的实验结果是不能相互比较的学位、陶瓷科学硕士学位及陶瓷科学及工程学学士轻工涂料学位。

“你觉得哪个国家的人更有创造性和创新精神?”这是陶氏化学全球可持续科技和创新事务总监高恬莎(TheresaKotanchek)最不喜欢回答的问题。“创新就是要让那些敏锐的人能把一些想法变成解决方案，最终带来商业价值。它不特定属于某个国家的人。”高恬莎说。

在所有创新元素中，高恬莎认为“人元素”最重要。而这个重要的“元素”，人们能从正备受关注的上海世博园里陶氏参与建设的场馆中找到。对高恬莎来说，找到并发挥那些优秀人才的聪明才智，让研发能走出实验室、了解并符合市场的需求，从而为公司带来更多收益，这是她的工作，也是她最乐意做的事情。

并购罗门哈斯让陶氏花费不菲。陶氏在经历转型之痛之后，需要做的就是研发出更多满足市场和客户需求的产品，以实现陶氏向利润增长型企业转变的战略。陶氏业务板块的下移正在带来预期的收益，从陶氏发布的第一烧结炉季度业绩报告上，我们看到其第一季度的销售额较水分仪上年同期增长48%，新业务组合创造收益的能力开始彰显。

营造“在一起”的环境

去年4月，陶氏化学得偿所愿，以163亿美元的重金购得罗门哈斯。罗门哈斯是加速陶氏战略转型的理想选择。通过扩大特殊化学品和高新材料业务，让陶氏的业务组合向高增长、高利润的领域转移，促使陶氏向利润增长型企业转变。

并购过去了一年，两家公司的研发团队整合得如何呢?这原本就是邻居的两家公司，在搬进同一栋办公大楼之后，有什么样的方法才能让员工们真的“在一起”呢?

“幸运的是，这两家公司的技术具有高度的互补性。例如在涂料方面，罗门哈斯特别擅长建筑涂料，而陶氏则特别擅长工业涂料。因此在涂料研发队伍的整合上非常快。”高恬莎说，“当然并非每个部门都能对接得如此顺利。我们的经验是让他们在一些非常有价值的项目上合作。通常，我们会从‘全球重要研发项目手册’里找到一些高成长型、单靠一家公司的力量无法完成的项目，让两家公司的团队一起进行研发。通过研发同样的项目、设立共同的目标，两家公司的研发人员可以共同工作，加速实现整合。”

陶氏的上海中心，也从“地理”上解决了大家“在一起”的问题。高恬莎介绍，上海陶氏中心总面积达10万平方米，是目前陶氏世界一流的研发中心，有500多位科学家、研发人员和工程师工作在这里的80多个实验室。这个中心也是陶氏第一次让化学、材料科学、市场营销等不同领域的专业人员在同一屋檐下工作，开放而灵活的办公布局能够让这些人更顺利地沟通合作。

重要的是“跟客户在一起”

眼下，陶氏正从“产品导向”向“市场导向”转变，这是一个非常显著的变化。产品导向型的经营模式是研发人员先研发出新品，然后拿到市场上寻找有需求的客户，市场是被动的。但现在，发明创新日益复杂，市场环境变化多端，客户不再是被动接受。这要求陶氏必须改变过去的思维模式，要贴近客户，与客户一起进行发散性思维。同时标准汇总安全带卷簧疲劳寿命要求稳定到达50000次以上

高恬莎介绍，随着陶氏成功完成对罗门哈斯的收购，陶氏将进一步加强以市场和客户为导向的策略。“我们希望不同部门的沟通应该是顺畅的，尤其是研发部门和市场部门应该成为紧密的整体，一起参与客户服务。”高恬莎说。

市场导向的突出特点是客户关系紧密以及与客户的协同合作，为此，越来越多的陶氏研发人员不再单纯地埋头于实验室研究，他们正走出实验室，越来越多地与市场人员一起走进客户办公室，听取对方就研发流程和产品性能改进的意见。陶氏会每年两次把亚太区前50家的大客户请到公司来，倾听他们对于技术趋势和行业发展趋势的看。通过这样的活动，陶氏可以更长远地规划自己的技术研发方向和产品战略规划。

高恬莎介绍，陶氏专门在该中心建立了一个“客户创新中心”(CIC)，力图打造一种与客户“共享实验资源”的新模式，充分利用客户智慧以及客户对终端市场的了解，为客户提供“定制服务”。在这个中心，客户可以看到、摸到、听到、闻到甚至品尝到原本抽象的概念。陶氏将此称为“客户感官体验”，客户可以根据感官体验直接提出他们对于产品改进的建议。“在这里，我们的研发人员、市场人员与客户密切合作，将市场机会和创新的构想转化为支撑赢利的解决方案。”高恬莎说。

研发管理有点像建筑师

在高恬莎看来，管理研发团队有点像建筑师的工作：先进行设计，然后再把建筑里所需要的各个系统配齐，最后找到各种技能的人把房子盖起来。“在每个阶段我都需要权衡各种不同的选择。”高恬莎说，“我认为在管理研发团队的时候，并不能说某一种管理风格就合适，有时候可能是多种风格的组合。这取决于公司的目标。就个人风格而言，我更多时候是协作型而不是指令型的管车身贴膜理者。在有了框架和明确的目标之后，我会选择有能力的负责人，让他们负责不同领域研发项目的工作。同时我会采取措施帮助他们把工作做好，使他们更有归属感和成就感。我们在上海的研发中心也是全球的因此该事项适用于电子万能实验机研发中心，我要确保下面研发的负责人和他们自己队伍里的天才能够最大限度地对陶氏全球产生影响。”

事实上，亚太地区已经成为陶氏的新增长点。目前陶氏在北美以外的市场收入已经占到了整体总收入的68%，尤其是以中国市场为代表的新兴市场增长更快。因此陶氏在研发上，并不吝惜对中国的投入。陶氏中国的创新行动还得到陶氏全球一些重要的创新机制的支持：科研人员可以就自己的研究项目设想向总部申请企业创新基金(CorporateInnovationFunds，简称CIF)支持。在陶氏科学家委员会讨论通过后，如果是比较短期的项目，CIF可以提供半个项目周期的资金支持，然后做一次潜力评估，以决定是否继续投资;如果是比较重大和长期的项目，则会认真地统筹资金和人手，分阶段地推进。陶氏每年为CIF预留1亿美元资金，所有资金使用情况的相关项目进度都公布在内部上，接受员工监督和意见反馈。

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