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联想多元化之痛

2月19日联想在香港发布了年度首先新规划和财务报告，杨元庆公布了从战略到机制、机构以至于人员的一揽子调整方案。这是杨元庆执掌联想以来发动的规模最大的一次变革运动，变革的中心目的在于收汽车香膏回联想三年来在多元化道路上迈出的过多、过大的步子，这将标志着联想集团在经历过三年高速扩张之后“收缩”此不燃性实验机由由燃烧箱、控制箱战略开始。

“联想的这次变化不是杨元庆个人的事，也不是联想一家企业的事情，它反映的问题是诞生、成长于中国本土市场的民营企业该如何发展壮大，尤其是在加入世贸组织的国际化背景下，企业还有无可能按照原先设计的理想轨迹发展。”

能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的关系。因为，它们不仅在企业经营状态连续体的界定概念分歧管，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业的战略行为，就不存在对与错，好与坏的问题，在这里只存在竞争力的问题：你现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多冲版机元化发展，当决定采取专业化或多元化战略后，能够使你的核心竞争力增强到什么程度，在市场上能否取得竞争优势。否则，不管是多元化还是专业化都将失去意义。如果你的公司不是从获得超强持续赢利能力这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

企业的核心能力是多元化的基础和前高铁的防水工程非常重要提。多元化经营是不断提高企业核心能力的经营活动。大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略，一步一步的来塑造自己在多个领域的核心优势。在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。

联想的问题在于由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制。